Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft

 

Fachinterview

Titel: Führung im ärztlichen Bereich

Autoren: Kai-Nicolas Doll, Mario A. Pfannstiel

Zitierform des Beitrages: Doll K.-N., Pfannstiel M. A. (2015) Führung im ärztlichen Bereich, ZFPG, Jg. 1, Nr. 3, S. 6-9. DOI: 10.17193/ HNU.ZFPG.01.03.2015-02

 

Interview

Die Gesprächspartner Mario Pfannstiel und Prof. Dr. Kai-Nicolas Doll (Ärztlicher Direktor, Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH, Akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Tübingen) werden im Folgenden mit MP und ND abgekürzt.

MP: Was bedeutet Führung für Sie?

ND: Unser Krankenhaus ist sehr klein und besteht nur aus dem Bereich der Herzchirurgie. Dass wir keine anderen Abteilungen haben, gibt mir den inneren Frieden, der steht eigentlich bei mir an erster Stelle. Innerer Frieden bedeutet für mich, dass nicht nur ich, sondern auch die Mitarbeiter morgens aufstehen und gerne zur Arbeit gehen und abends nach Hause, ohne erst einmal Stress abbauen zu müssen. Ich verstehe unter Führung auch, dass man die Zufriedenheit und den Umgang der Mitarbeiter untereinander fördert. Es ist wichtig, ihnen Freiraum zur eigenen Entwicklung zu geben, ohne das Vertrauen durch Nachkontrolle zu schädigen. Das schafft Selbstvertrauen und Eigenständigkeit. Bestimmte Regeln müssen eingehalten werden, damit das gegenseitige Vertrauen auf beiden Seiten gestärkt wird.

MP: Was muss man tun, um eine bessere Führungskraft zu werden?

ND: Ich denke, dass der Umgang mit den Mitarbeitern ein entscheidendes Element ist. Die Chirurgie besteht ja nicht mehr nur aus Männern. Wir haben z. B. bei uns einen sehr hohen Frauenanteil mit fast 35%. Die Umgangsformen in einer Abteilung, die aus Männern und Frauen besteht, unterscheiden sich von einer reinen Männergruppe. Um Leistung zu bringen, muss aber auch die Arbeitszeit geregelt sein. Ich habe eine Mitarbeiterin, die 20 Prozent gearbeitet hat. Sie kam dann immer Mal einen halben Tag. Da es für Patienten sinnvoller ist, wenn sie mehrere Tage am Stück präsent ist, habe ich ihr geraten, einmal im Monat für ein paar zusammengelegte Tage zu kommen. Damit ist sie jetzt auch völlig zufrieden und das klappt gut. Darum gehört bestimmt auch dazu, dass man Beruf und Familie nicht nur vereint, sondern eben auch in Arbeitszeitregelungen abbildet. Wir sind ein zertifiziertes Haus zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf und lassen uns jährlich rezertifizieren.

MP: Beschreiben Sie bitte die beste Führungskraft, die Sie persönlich erlebt haben.

ND: Vielleicht kann ich das an einem Beispiel besser erklären. Aus meiner Sicht gibt es nichts Perfektes und jeder muss permanent dazulernen und bereit sein, sich anzupassen, z. B. an neue Generationen, an neue Trends. Ich bin oft im Ausland und habe z. B. schon Herzpatienten mit neuen Operationsmethoden in Chennai (Indien) und Lissabon (Portugal) operiert. Ich mache das, weil ich mir überall kleine Tricks abschauen kann, die ich dann mit nach Hause bringe. Es macht mir Freude, diese Techniken dann auch an meine Mitarbeiter weiterzugeben. Ich bekomme auch etwas dafür und so sehe ich auch die Führung. Es gibt weder die perfekte Führungskraft noch den perfekten Chirurgen. Denn ein Chirurg muss immer wieder sammeln gehen auf der ganzen Welt, muss flexibel sein, muss sich anpassen. Die Führungsaufgabe verändert sich damit im Laufe der Zeit.

Mein großes Idol und mein Lehrer ist Professor Mohr. Der hat aber in einer ganz anderen Zeit geführt. Wenn ich hier so führen würde, dann hätte ich am nächsten Tag einen Termin beim Betriebsrat und hätte am gleichen Tag noch abends um sieben ein Gespräch mit meinem Geschäftsführer. Die Zeiten sind vorbei, aber er hat mich zumindest da hingeführt, wo ich heute bin. Er hat mich an die Hand genommen und mich ausgebildet. Er hat mir die Zuversicht gegeben, mich kritisch hinterfragt und ich wusste, irgendwann habe ich meinen Facharzt.

MP: Wie motivieren Sie Mitarbeiter, die Fehler begangen haben?

ND: Ich versuche die Mitarbeiter, denen ein Fehler unterlaufen ist, nicht zu bestrafen. Es kommt aber natürlich darauf an, welche Konsequenzen ein Fehler hat. Zum Glück kommen Fehler mit schwerwiegenden Konsequenzen extrem selten vor, weil ja auch immer mehrere Personen mit am Operationstisch stehen, die erfahren sind. Gerade wenn ein jüngerer Arzt operiert, hilft ein Älterer.

Aber ich habe jetzt ein Beispiel. Ein junger Kollege ist jetzt am Ende seines Ausbildungsjahres, möchte seinen Facharzt machen und operiert schon. Zunächst verläuft alles nach Plan, der Oberarzt hilft ihm im OP, aber der Patient verstirbt später nach der Operation, weil ein technisches Problem aufgetreten war. Was war passiert? Sowohl Assistenzarzt als auch Oberarzt haben am Ende der OP nicht aufgepasst und das Herzkranzgefäß wurde mit der Klappe zugenäht. Das ist extrem selten. Er wurde dann auch revidiert, aber es war schon zu spät. Der Patient ist gestorben. Das ist natürlich  für so einen jungen Ausbildungsassistenten ein ganz schwerer Einschlag, weil er weiß, dass er einen Fehler gemacht hat. Er hat nicht nur ein großes emotionales Problem der Familie und den Angehörigen gegenüber, sondern auch dem Patienten, den er vorher auch kannte. Bei uns operiert kein Arzt anonym, d. h. jeder, der operiert, geht auch zu seinem Patienten, gibt ihm die Hand und sagt „ich mache das“. Dieser Assistenzarzt hatte Angst, dass ihm jetzt so etwas wieder passiert. Und dann hab ich mich mit ihm zusammengesetzt und wir haben uns darüber unterhalten. Ich habe ihm erzählt, dass mir auch Fehler passiert sind. Das ist bitter, aber man muss lernen, damit umzugehen. Das ist wie der alte Spruch: Wenn man auf die Nase fällt, dann ist das Entscheidende, dass man schnell wieder aufsteht und weitergeht. Aber man muss das auch mit Demut tun. Man kann sich dafür nicht entschuldigen - weder bei mir, noch bei den Angehörigen. In dem Moment, in dem man Respekt und Demut vor seiner Arbeit verliert, wird man ein schlechter Chirurg. Mit dem Kollegen habe ich lange gesprochen und ihm angeboten, einen Tag frei zu nehmen. Trotzdem war er am nächsten Tag wieder in der Klinik und hat signalisiert, dass es ihm soweit gut geht. Wir haben ihn dann für eine vergleichbare Operation eingeplant. Vielleicht ist das ein Beispiel, welches Ihre Frage beantwortet.

MP: Was macht die Führung im Bereich der Herzchirurgie einzigartig?

ND: Die Herzchirurgie ist besonders emotional, da es um das Herz geht. Der größte Teil der Patienten geht nach der Behandlung fröhlich nach Hause und zur Reha. Aber einige Patienten kommen mit enormen Ängsten und werden von der ganzen Familie begleitet. Nach der Behandlung sind sie sehr dankbar. Die Herzchirurgie hat immer eine sehr gute Beurteilung der Patienten. Der Grund ist, dass hier einfach etwas Entscheidendes verändert wird und die Lebensqualität stark beeinflusst werden kann. Erst steht die Angst im Mittelpunkt und dann kommt die Befreiung von dieser Angst und das ist dann oft so, als ob für die Patienten das nächste Leben nach einer schweren Operation beginnt. Der Vorgang ist enorm emotional behaftet. So etwas äußert sich auch in der Sprache. Das Herz spielt nun mal eine große Rolle; es ist das zentrale Organ. Und die Ärzte gehen damit auch entsprechend um. Sie sind auch emotional, da es um mehr geht, als z. B. nur um eine Galle, die man entfernt. Jeder lernt auf eine eigene Art und Weise, mit den Emotionen umzugehen.

MP: Welche Führungsanforderungen ergeben sich aus kulturellen Unterschieden bei Mitarbeitern?

ND: Bei uns im Krankenhaus arbeiten sehr viele Griechen und Russen, aber wir haben auch Mitarbeiter aus dem Jemen und aus Saudi-Arabien. Wenn wir Mitarbeiter aus dem Nahen Osten haben, dann gibt es Pro-bleme mit der Akzeptanz deutscher Frauen. Kulturbedingt wird die Frau dort anders gesehen und der Umgang ist auch ein anderer. Es ist dann manchmal schwierig, wenn eine gestandene Oberärztin einem jungen Assistenzarzt sagen muss, was er zu tun hat. Die ausländischen Mitarbeiter akzeptieren das zwar zwischenzeitlich, aber es war zunächst nicht einfach, ihnen das beizubringen. Ich stelle mich hier hinter meine Oberärztinnen und toleriere es nicht, wenn deren Anweisungen untergraben werden. Im Extremfall verhänge ich dann auch ein OP-Verbot. Das ist die einzige Sanktion, die ich hier so verhänge. Ich habe das gerade bei einem    Assistenzarzt gemacht, der sich im Team nicht so benommen hat, wie es gewünscht wird. Das hat sich natürlich sofort rumgesprochen und auch so funktioniert. Der Assistenzarzt befindet sich in der Ausbildungsphase und hatte gerade erst seine ersten Aortenklappen-OPs selbst durchgeführt. Das trifft ihn jetzt empfindlich. Ich gehe davon aus, dass er das nächste Mal schon darüber nachdenkt, wenn er einer Oberärztin gegenüber seine Meinung artikuliert.

MP: Was macht gute Führung in einem medizinischen Team aus?

ND: Wichtig ist besonders Einigkeit im Team, nicht nur in medizinischen Fragen. Es ist schwierig, wenn morgens bei der täglichen Morgenbesprechung zur OP eines Patienten drei Mitarbeiter unterschiedlicher Meinung sind. Natürlich diskutieren wir für jeden Fall, welche Vorgehensweise die beste ist und welche unterschiedlichen Strategien bestehen. Wenn im Team keine Einigkeit besteht, dann behindert das den Behandlungsprozess. Ein klarer Weg ist notwendig, damit keine Unzufriedenheit und Spannung im Team entstehen. Einigkeit im Team, gemeinsame Strategien, die auch im Konsens beschlossen werden, sind von großer Bedeutung. In unserer Klinik arbeiten 27 Ärzte. Da kommt es schon einmal vor, dass man nicht alle unter einen Hut bekommt.

Lassen sie mich noch einmal die relevanten Punkte zusammenfassen. Es kommt also auf die Einigkeit im Team und auf die Einigkeit vor dem Patienten an. Wir machen morgens Visite, dann hat der Patient evtl. noch zwei-, dreimal über den Tag verteilt Kontakt zum Arzt. Am Abend gehe ich dann durch. Und wenn ich abends etwas anderes mache als das Team den Tag über vereinbart hat, dann ist das schlecht. Von Patienten bekommen wir ein Feedback über die Sana Patientenbefragung. Der Patient spiegelt uns in diesen Abfragen wieder, ob die Behandlung durch das gesamte Team gut funktionierte. Da finden sich auch Formulierungen wie „vielen Dank an das toll funktionierende Team (von der Reinigungsfrau über die Köchin bis hin zum Arzt)“. Ein derartiges Feedback zeigt uns, dass wir ein Team sind. Nur wenn Mitarbeiter als Team zusammenarbeiten, funktioniert die Klinik.

 

Autorenanschriften

Prof. Dr. med. Kai-Nicolas Doll, Ärztlicher Direktor, Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH, Herdweg 2, 70174 Stuttgart, E-Mail: jutta.kirschner( at )sana.de

Mario Pfannstiel, Hochschule Neu-Ulm, Fakultät für Gesundheitsmanagement, Wileystraße 1, 89231 Neu-Ulm, E-Mail: mario.pfannstiel( at )hs-neu-ulm.de

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